Екипните процеси магат да се дефинират като сътрудничество и размяна на информация между членовете и лидерите. Те могат да са или ефективни, или дисфункционални. Ефективното сътрудничество и обмяна на информация извеждат екипа на „пътя”, водещ към постигането на целите. Ако те са дисфункционални, дори отделни членове да постигнат отлични резултати, малко вероятно е те да са решаващи за общите резултати на екипа, очаквани от поръчителя и организацията.
Лидерът на екипа трябва да обръща голямо внимание на екипните процеси. Трябва да определи как функционират те и да ги хармонизира.
Сътрудничество
Понякога във футбола се наблюдава, един играч да вземе топката и тръгне в нападение, опитвайки се сам да отбележи гол, без да подава на другите, дори когато са в по-добра позиция от него. Това илюстрира един тип поведение на несътрудничество, за което трябва да се внимава в екипната работа. Дори този „завоевател” да има отлични резултати, неговото поведение ще обезсърчи другите и ще забави общия напредък. Освен това трябва да се наблюдава за член на екипа, които:
* изглежда, си приписва по-големи заслуги за постиженията на екипа, отколкото заслужава;
* винаги се „натиска” да получи по-голям дял от ресурсите на екипа;
* е потаен и не желае да обменя информация.
Такива варианти на поведение подкопават ангажираността на останалите и сплотеността на екипа и всеки носи отговорност да ги промени. Пълноценното сътрудничество се разпознава по следното:
* Поставят интересите на екипа над своите.
* Преотстъпват част от ресурсите си на останалите колеги.
* Демонстрират готовност да споделят похвалите за успеха.
* Отделят допълнителни часове за работа в проектите на екипа.
* Не позволяват несъгласията да се превърнат в лични разпри.
В някои случаи поведението на един член причинява трудности на екипа или на някой от неговите членове. Това поведение може да приеме много форми, но всяка една от тях води до конфликт и този конфликт несъмнено въздейства отрицателно върху работата. Затова трябва да се реагира своевременно.
Има два различни подхода за справяне с предизвикващи конфликти лица:
- Чрез открита екипна дискусия;
- Чрез частни канали;
При първия подход всеки член може да коментира всеки друг член по отношение на поведението, което не харесва или което създава проблеми, как всеки може да се държи по различен начин и какво трябва да даде всеки член на екипа, за да има успех. Този подход отнема време, изисква значително доверие в групата и умение на фасилитатора, за да работи ефективно.
При частния подход фасилитатора или член на екипа, чиято роля е да помогне да се поддържат взаимоотношенията в екипа, се среща насаме с човека, създаващ проблеми. На тази среща фасилитатора:
- Описва конкретното проблематично поведение;
- Формулира влиянието на подобно поведение;
- Предлага конкретно алтернативно поведение;
- Описва последствията, ако проблематичното поведение продължи.
И при двата подхода е необходимо да се определи време за преглед на напредъка и за подкрепа на опитите на човека да промени поведението си.
Обмяна на информация
Един от най-големите и най-често срещани провали в организационния живот е свързан с липсата на обмен на информация. Някой знае нещо, което може да помогне на колега, но не мисли да го споделя.
Когато се наблюдават екипните процеси, трябва да се обърне внимание както на качеството, така и на количеството обменяна информация. Задавайки си следните въпроси:
- Членовете на екипите с готовност ли предоставят необходимата информация един на друг ?
- Нещо спестява ли се ?
- Екипа получава ли необходимата информация от другите отдели, за да си свърши работата ?
Отрицателният отговор на някой от зададените въпроси трябва да предизвика действия от страна на екипа и неговият лидер.
Стъпка по стъпка
При сложни и мащабни задачи, за да се провокира мисленето в екипа се използва въпроса: ” Как се яде слон ?” Първоначално перспективата да се изяде цял слон е смазваща. Умният отговор е „ Като първо го нарежем на хапки”. По същия начин разделянето на огромна задача на малки, управляеми части дава надежда, че може да се намери решение, ако има достатъчно време и ресурси. Така големите и трудни задачи стават управляеми и този процес е част от планирането на работата, което би трябвало да се направи на най-ранния етап от екипната работа.
Лидерът на екипа трябва да използва завършването на различните задачи, като краеъгълни камъни. Да се отпразнува по някакъв начин постигнатия успех и да се успокоят притесненията на участниците от мащабите на проекта. Това ще помогне на членовете на екипа да се почустват добре от постигнатото и ще ги зареди с енергия, за да се справят със следващото предизвикателство.
Ето няколко начина да се отпразнува успеха:
- Пикник с игра на топка;
- Парти в дома на лидера;
- Това е подходящ момент да се използват управленските игри за работа в екип, поднесени по непринуден начин.
Колкото по-голямо е постижението, толкова по-пищно трябва да бъде ознаменуването.
Подкрепяне на ученето в екипа
По принцип е необходимо време, за да се извлекат ползите от екипната работа. Защото хората трябва да се научат да работят заедно, а това отнема време, особено когато те са събрани от различни отдели. След като хората се опознаят и поработят малко, те започват да се учат как да работят заедно.
Група от учени потвърждава ефекта от учението в екипа с изследване на играчи от Националната баскетболна асоциация. Както се отбелязва там :
„ Безмълвното познание на ниво група се проявява в учението от страна на играчите на нюансите на съвместната игра. Това е зависещо от контекста познание, което всеки член на екипа натрупва, наблюдавайки в детайли начина, по който другите членове на отбора играят баскетбол. Учението произтича от натрупване на опит в съвместната игра.” Според тези изследователи познанията, натрупани в отборната игра, позволяват на отделните играчи да предугаждат действията на съотборниците си в процеса на вземане на решения, произтичащи за част от секундата, което характеризира бързия обрат в отбраната. [1, стр. 122]
Екипите на работното място по същия начин използват учението, за да развиват междуличностната координация и новите умения, които ги правят по- ефективни.
Мъдрият лидер на екипа разбира значението на учението и създава условия, които подпомагат адаптацията и бързото учене.
Опитът сочи, че едни екипи се учат по-бързо от други.
- Защо е така ?
- Могат ли лидерите на екипи да направят нещо, за да ускорят ученето ?
Отговор на този въпрос се опитва да даде изследване на Ейми Едмънтън, Ричард Боумър и Гари Писано от 2001 г. Те наблюдават шестнадесет сърдечно-съдови хирургични екипа, за да определят защо някои екипи овладяват нови хирургически процедури по-бързо от други. Екипите имат еднакъв състав от хирурзи, медицински сестри и анестезиолози, както и една и съща цел. Въпреки това някои екипи не успяват да извлекат максимална полза (в смисъл на учение) от всяка хирургична намеса.
Защо ?
Изследователите откриват, че успеха в учението се влияе от три фактора:
1. Как екипите са създадени ( проектиране на екипа ). Урок: Когато избирате хора за екипа, акцентирайте върху тези, които са готови да учат…и които учат бързо.
2. Какви поуки успяват да извлекат от опита си. Урок: Периодично питайте екипа: „Какво можем да научим от това, което направихме току-що ?”
3. Степента, до която лидерите активно са управлявали усилието на екипа си да учи. Урок: Създайте възможност хората да експериментират.
Няма нищо чудно в това, че третият фактор – ролята на лидера – оказва силно влияние върху другите два. Бързо учещите екипи имат водещи хирурзи, които вземат активно участие в избора на членове на екипа, търсейки не просто техническа квалификация, но и способност да се работи добре с другите и готовност да се търси контакт с по-високопоставени членове. Същите тези лидери настояват екипите им да остават в същия състав. По-бавно учещите екипи възприемат своите членове като взаимозаменяеми: те си представят, че медицинската квалификация има значение, а опита в съвместната работа – не.
Извода от това изследване е, че основната тежест трябва да се поставя върху хората, които могат и ще се учат от опита си.[ 1, стр.123-125]